#6 Co to jest Lean?
Przygotujcie się na głęboką podróż w świat Lean! W dzisiejszym odcinku rozwikłujemy zagadkę tego powszechnego, lecz często niezrozumianego terminu. Czym naprawdę jest Lean? Czy to tylko modny trend czy rewolucyjna filozofia biznesu? Poznajcie jego korzenie, zasady i prawdziwe wyzwania, które mogą towarzyszyć jego wdrażaniu. Gotowi na odkrywanie, jak Lean może zmienić sposób, w jaki patrzymy na efektywność w biznesie? Włączcie podcast i dołączcie do nas!
Tu Kaja i Dawid. Poniżej znajdziesz ogólny zapis naszej rozmowy. Jednak jest to jedynie część tego co poruszaliśmy. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej i poznać wszystkie szczegóły, serdecznie zapraszam do wysłuchania całości 🙂
Kaja
Cześć. Dzisiaj porozmawiamy o tym, czym jest Lean. Jak pewnie zauważyliście, słowo „Lean”, podobnie jak „Agile” (ale o tym kiedy indziej), jest często powtarzane i występuje w różnych kontekstach. Mamy narzędzia Lean, pewnie spotkaliście się z określeniami takimi jak Lean Management czy Lean Manufacturing. Może być też mowa o transformacji Lean, kulturze Lean i strategii Lean.
Dawid
Dodajmy do tego jeszcze Toyota Production System, które jest utożsamiane z Lean, ale samego wyrażenia „Lean” tam nie ma. Generalnie można się w tym pogubić. Mam wrażenie, że używamy tych terminów, mając czasami tylko ogólne wyobrażenie na ten temat, i w trakcie rozmowy mamy nadzieję, że druga strona wie, o co nam chodzi.
„Wiesz, Kaja, teraz jesteśmy Lean i pracujemy szybciej.”
Podobnie jest z Agile: „Wiesz, Kaja, teraz nie planujemy, bo jesteśmy Agile”.
Zanim zaczniemy mówić o tym, czym jest Lean, wróćmy na chwilę do historii. Mamy rok 1988. Mało znana piosenkarka Celine Dion wygrywa Konkurs Piosenki Eurowizji, a na kinowych ekranach debiutuje drugi co do popularności film świąteczny po „Kevin sam w domu” – „Szklana Pułapka”. Wówczas po raz pierwszy użyto stwierdzenia „Lean” w artykule zatytułowanym „Triumph Of The Lean Production System”. Autorem tego artykułu był John Krafcik, który w tamtym czasie był konsultantem ds. szczupłej produkcji,
a wcześniej pracował jako inżynier w spółce Joint Venture między General Motors a Toyotą. Samą historię spółki GM i Toyoty można by opowiedzieć w oddzielnym odcinku, ale o tym innym razem.
Kaja
Mamy rok 1988. John Krafcik po raz pierwszy użył oficjalnie wyrażenia „Lean”, ale to, o czym pisał, w żaden sposób nie było czymś nowym. Tutaj kluczowa jest Toyota. Nie chcę jednak wchodzić zbyt głęboko w historię, żeby nie skończyć na budowie piramid. Chcę, żebyście zrozumieli kilka rzeczy: po II wojnie światowej, przez długi czas jedyną formą optymalizacji kosztów wytwarzania produktów była tzw. „ekonomia skali”. To mądre słowo oznacza w praktyce, że koncentrowano się na liniowym wytwarzaniu jak największej ilości danego produktu. Jeśli była taka możliwość, procesy były automatyzowane, co do czego Bill Gates wypowiedział się bardzo trafnie. A jak to się ma do Toyoty?
Dawid
Powojenna Japonia nie była idealnym miejscem do prowadzenia biznesu. Zniszczona gospodarka, niewielki rynek zbytu i ograniczone zasoby surowców to były silne ograniczenia dla przedsiębiorstwa Toyota. To spowodowało, że produkcja różniła się od tego, co mogliśmy zobaczyć w amerykańskich fabrykach Forda. Powstał pewien system nazwany Toyota Production System (TPS). Nie chcę teraz zagłębiać się w to, czym dokładnie jest TPS. Dla nas istotne jest to, że Toyota musiała wytwarzać w małych partiach i przy ograniczonych zasobach. Wracając do tego w przyszłości, to, co mówię, to skrócony opis. ? W TPS kluczowe było wyeliminowanie marnotrawstwa i maksymalne skracanie czasu realizacji zamówień. W rezultacie poprawiano jakość i redukowano koszty produkcji.
Kaja
I to właśnie Toyota Production System stał się zalążkiem tego, co na Zachodzie w latach 90. nazywane było Lean, czyli szczupłą produkcją. Przez długi czas Lean funkcjonował głównie w obszarze produkcji. Na szczęście korzyści tego podejścia zaczęły być stosowane w innych branżach, i dzięki temu dzisiaj mówimy o Lean w służbie zdrowia, Lean Office, Lean IT, Lean Startup czy Lean Software Development.
Dawid
Zetknąłem się z kilkoma definicjami w moim życiu i większość z nich uważam za trafne. Nie ma jednej jedynie słusznej definicji. Zauważyłem, że różne definicje skupiają się na różnych aspektach, na przykład na historii albo na zasadach.
Lean to dążenie do maksymalizowania wartości dla klienta przy minimalnym nakładzie pracy i zasobów. Osiąga się to poprzez określenie wartości z perspektywy klienta, zrozumienie przepływu wartości w procesie (np. dzięki mapie procesowej), utrzymanie swobodnego i ciągłego przepływu wartości w procesie, wdrożenie systemu pull oraz nieustanne dążenie do doskonałości. Te zasady mogą wydać się na pierwszy rzut oka skomplikowane, ale tak naprawdę stanowią logiczny zbiór zasad. Rozwinę te zasady w przyszłości.
Bardzo podoba mi się także definicja zaproponowana przez Radka Drzewieckiego w książce „Strategia Lean”. Jeśli miałbyś, drogi słuchaczu, zapamiętać tylko jedną rzecz z tego odcinka, to niech to będzie: „Lean to identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa„.
Kaja
Ta definicja bardzo mi się podoba, bo jest zwięzła i trafnie oddaje istotę tego podejścia. Chcę tylko dodać, że marnotrawstwo to to, za co klient nie płaci lub nie chce płacić. Na przykład, jeśli produkujemy długopisy według określonej specyfikacji, klient płaci za długopis, a nie za podwójną kontrolę jakości – po co tyle kontroli? Nie płaci za zbędny transport spowodowany źle zaprojektowaną fabryką. Nie płaci za wady powstałe w trakcie procesu produkcyjnego. Nie płaci także za duże magazyny przechowujące poszczególne komponenty. Płaci za produkt, więc marnotrawstwem jest wszystko, co nie przynosi wartości.
Dawid
„Lean to identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa„, i dodam, że to nieustanna identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa. Nie chodzi o to, że coś poprawimy i ogłaszamy, że nasza firma działa w duchu Lean. To podejście, z którym się utożsamiam, zakłada, że każdy proces da się poprawić, że żaden proces nie jest doskonały. To oznacza, że droga ku doskonałości naszej organizacji jest bez końca. Zawsze można coś zrobić lepiej, a na to jest określenie: Continuous Improvement – nieustanne doskonalenie.
Mamy tu dobry przykład związany ze sportem. Jestem miłośnikiem biografii sportowców, i podobne podejście cechuje postacie takie jak Tiger Woods, Michael Jordan czy Arnold Schwarzenegger. Nawet kiedy zdobyli mistrzostwo w swojej dziedzinie, wracali do podstawowych ruchów i podstawowych zagrywek, aby je doskonalić.
Kaja
Na zakończenie, chcielibyśmy dodać małe ostrzeżenie. Jeśli wpiszecie w wyszukiwarkę Google „Lean Management” albo „Lean Manufacturing”, już na pierwszej stronie znajdziecie informacje o narzędziach Lean. To może być pułapka, w którą wpada wiele organizacji. W latach 90. Zachód oczarował się tym podejściem, było świeże i istniały konkretne dowody na jego skuteczność. W końcu Toyota była bardzo transparentna, jeśli chodzi o metody, które stosowała.
Dawid
Firmy zaczęły kopiować rozwiązania bez głębszej refleksji i próby dostosowania ich do swojego kontekstu. Managerowie wprowadzali narzędzia o japońskich nazwach, które budziły opór i nieufność, nie zwracając uwagi na fundament, czyli kulturę organizacyjną, która była w Toyocie kluczowa i nie do naśladowania. Skutek był taki, że wiele zachodnich transformacji po prostu upadało. Jak to często bywa w historii, podobne schematy można dostrzec w przypadku siłowego wprowadzania Modelu Spotify w organizacjach o odmiennych kulturach. Przyszłość pokaże, co z tego wyniknie.